“老岳，管理为什么那么难？我现在带了几个人都觉得非常累，手下人做的东西我不满意，总要改来改去，我每天都疲于救火，而手下人对我也觉得不满意，总觉得跟我学不到东西，没有机会成长，我们这个小团队总是留不住人也做不大，问题出在哪？”

好吧，其实这个问题并不是管理问题，更确切的讲应该是管理观念的问题，今天我们就好好的梳理一下这个关于管理观念的问题。

我们先从一个小故事开始：

小明是一个工作3年的设计师，主要的工作是画施工图，之前他的工作业绩非常优秀，图画的又快又好，还能帮助方案部门调整工艺和尺度不合理的地方，同时沟通能力也不错，他负责交底的工地都很少出问题。正因为小明的专业如此的优秀，公司老板把他提拔为了一个5人施工图小组的负责人，他开始总体的负责一个技术小组的运营。小明非常负责，他不自觉的把过去几年的从事技术工作所取得的成功经验，复制到了新的工作岗位上，他总是事必躬亲，他很喜欢这种工作方式，他其实在内心深处觉得手下的人全是笨蛋，这些笨蛋技术都不如自己优秀，而且他们还在不停的浪费自己的时间。

小明认为手下这些人做的图问题太多，反正他最后都要改，还不如他自己现在多加班画一些，效率还会更高些，于是他更加的亲力亲为，能自己解决的问题几乎不会假他人之手。

可是，他工作的范围毕竟比之前大太多，他即使努力到几乎住到公司里了，交出去的图纸依然会有很多的问题，于是他又开始疲于奔命的给项目救火，其他部门的同僚对他的工作开始出现负面评价，当这些工作量积累到一定程度的时候，他自己很快就累垮了，工作起来更加情绪化，这个样一来手下的人更是对他意见非常大，觉的在他手下工作非常压抑，不停的有同事因为他离职。

小明的内心是崩溃的，没多久老板又找他谈话觉得他不适合这个管理岗，希望他继续回归到技术上，小明觉得自己深受打击，面子上也过不去，于是小明也辞职了。

你看这个故事看起来很面熟，似曾相识对吧？为什么小明刚刚走向领导他人的岗位就暴露出这些问题？

为什么对他个人而言，公司的提拔变成了一次失败的职业经历？

为什么公司提拔他之后，失去了一个优秀的图纸设计师，还离职了一位糟糕的管理者？

在求解这个问题之前，我们先来了解一下什么是领导他人。

领导的本质

领导他人是什么？

领导他人就是：通过他人去实现目地的学问！

而在通过他人实现目标的过程中，对目标、过程、结果的干预，就是我们常说的组织里的狭义管理。

现代社会，一般有3个类型的人：

失序者

自我管理者

管理者

失序者，简单来说就是没有受过教育的人。

他们没有任何能嵌入到社会中的技能，也无法了解稍微复杂一点的社会契约和规则。这部分人没法和现代社会对接以提供价值，也就是说他们是一盘散沙中的散沙，连被管理的基础条件都没有，就像是没有被格式化的硬盘一样，是没有办法提供实用价值的。而任何一个国家的义务教育，降低文盲率的努力其实本质上都是在通过教育消灭失序者，一个国家的人口基数大，但是失序者多，那也一样是弱国，因为能提供社会价值的人口太少。

自我管理者，指的是受过教育，能够实现不同程度的自我管理，可以掌握一定的技能，作为一个独立的人，可以给社会提供个人贡献和个人价值。

个人贡献者中的翘楚就是艺术家、高级技术人才等等。

管理者，就是从自我管理者而来，以管理为手段，通过他人实现目标的领导者。比如企业家、政治家、军官等等，只要你为任何一个团体负责，你都是一个管理者。

我们所有人，从小开始受教育，其实就是把自己从一个失序者进化为一名自我管理者，小时候老师家长耳提面命的要我们：自觉 ！而自觉其实就是一种自我管理。

常言说艺多不压身，也是指要掌握提供社会交换价值的技术成为一名个人贡献者。

即使是考量你死记硬背能力的应试教育，其本质也是考量你自我管理能力的要素：自律。

总之，现代社会需要大量有技能且可以自我管理的人口！

回到之前的小明的故事，小明从学校出来后一直很优秀，后来参加工作了，也依然是一名优秀的自我管理者。当他开始职业生涯中的第一次转折，即从一名优秀的自我管理者跃升为管理者时，他并没有适应他的角色变迁，于是出现了很多问题。

因为他并不理解，管理者和自我管理者之间的差别就是：能否通过他人来实现目的！

小明依然下意识的沿用他作为自我管理者凡事亲力亲为的工作方式，每当他给下属分配任务时，他和下属之间处于一种竞争关系，他在和下属比赛，看谁能更快更好地完成工作，于是这让双方都感到压抑。

虽然小明职位上升迁了，但他本质上依然是一名自我管理的设计师而不是管理他人的管理者。

管理他人就不能再依赖自我管理者的工作技能和亲自解决问题的工作理念，而是要学习规划工作任务的方法，要学会选择最合适的人来完成它，合理设定目标，帮助团队的同事完成工作，如果他们能力不够，你还要负责帮助他们提高能力，并提供反馈信息。

而小明和他的公司从来没有意识到，从自我管理者到管理他人之间有巨大的能力差异。

我们总是下意识的认为：能优秀的完成个人贡献性工作的员工，一定就会胜任管理他人的工作。但事实是：自我管理者必须学会转换工作理念才能成为优秀的管理者。小明自己必须要建立起这个认知，他的公司也一样！这样才能避免提拔行为带给公司和小明的双输局面。

管理者要素

那怎么才能完成这一种从自我管理到管理他人的转换呢？

主要有以下三条管理者要素：

1、提升领导技能

2、学会时间管理

3、转换工作理念

提升领导技能：

领导者从事的管理工作不是独善其身，而是要团队配合，既要有临场指挥的节奏感，又不能事必躬亲四处救火。也就是说，你要像一名教练一样，总体的规划工作目标，制定计划，分配任务，介绍方法战术，更重要的是，要选择团队中最合适的人来完成它，你要帮助团队的同事完成工作，确保项目的进度和质量，要时刻给团队成员反馈哪些工作做的好，哪些不好，帮助他们改进，激励和惩罚他们，处理他们的情绪。

学会时间管理：

任何项目展开的第一步就是分配资源，而所有资源当中最重要的就是时间，管理者首先要学会分配时间，这就是所谓的时间管理。

时间是一种不可再生，没有弹性的资源，我们更愿意把时间分配行为比喻为：投资！

管理者要把时间像金钱那样投资到最重要的，回报率最高的事项上去。

作为一名管理他人的管理者，这要求他们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲，也就是说首先要把时间投资到“带队伍”上，投资到“通过他人完成任务”的学习和实践上，而不是自己亲力亲为的去和下属竞争。

转换工作理念：

领导他人就是：通过他人去达成目地的学问。

这句话再怎么强调都不为过，因为转换工作理念这个部分是最难的。

特别是我们这个有“教会徒弟饿死师傅”这样一句谚语的民族，特别是因为我们设计行业缺少管理常识，以至于绝大多数设计师都只能在自我管理者的层级工作。

以上所提到的这个3个部分当中，转换工作理念是最难的，绝大多数的公司和个人都没有建立起管理这个概念，更谈不上追求管理要素的转换。

于是文章开头小明的故事频频发生，小明被提拔为了管理者，公司完全没有管理规范，也没有培训小明掌握领导技能、时间管理和工作理念。当小明升职并在高一个层级展开工作后，遇到困难是百分之百会发生的事。他自己和公司毫无准备，一个从未接受过训练的管理者在领导力上受挫后，会本能的借鉴以往自己作为一个自我管理者时成功的经验，来应对现在的局面，于是他只能在能力和职位不匹配的泥潭中越挣扎陷的越深，这也就是国学粉们说的“德不配位”，是劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)说的：彼得原理（注释：彼得原理是在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。）

小明被提拔为管理者之后，他必须把“通过他人去实现目的”作为自己个人成功的准则，也就是说他不能角色上是管理者而思维方式还是一个名自我管理者。

他不但要在业务上的专业领域成为专家，而且要学会通过帮助他人来提升团队工作效率，他必须要教会徒弟，而不是和徒弟竞争。他必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导以及其他类似的工作，是他的重要职责，同时他还要给上级推荐人才，他要留心下级当中谁对将来从事管理有意愿，有资格。他要清楚的知道某位下级的专业虽然非常好，但不会是一名合适的教练等等。

总之他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。

工作层级

现实生活中，由于工作理念的缺失，造成的工作能力和工作岗位的不匹配的现象，不仅仅发生在自我管理者到管理者这一个层级。

即使成为管理者，在不同层级的管理者之间一样也会发生同样的能力和职位不匹配的问题。

管理者最少可以分为三个层级：

初级管理

中级管理

高级管理

初级管理者就是指如小明这样的刚刚由自我管理者转换为管理者的初级人才，这种初级管理者并不是百分之百的从事管理工作，他们总是或多或少的要从事一部分一线工作，要承担部分的个人贡献。

中级管理者，就是管理初级管理者的人。

一般而言，中级管理者已经是百分之百的从事管理的工作，不再从事任何的个人贡献的工作，他要明白在自己这个岗位上，个人贡献不可以大于管理工作。

当中级管理者的管理半径不断变大的时候，甚至会出现跨专业，跨行业实施管理的现象，也就是常说的“外行领导内行”。

比如一个设计院的院长，是学建筑的，但依然要领导其他学科和专业。如水电、设备、结构、幕墙等等。

再比如一个跨国公司的副总裁可能会管理几个部署在不同行业的公司旗下的企业，从汽车制造到电力输出等等。

而在这个时候管理本身对于中级管理者来说就是一门专业了，他可以从领导他人当中获取职业的成就感，就像是自我管理者从个人贡献当中获取成就感，设计师从一个作品完成中获取乐趣是一样的。

中级管理者在不同的组织里高度不同，会有很多的称谓，如一线经理、部门总监、事业部总经理、集团副总等等。

但是无论哪个细分的层级也都需要有自己特别的、不同于初级从管理者的领导技能、时间管理和工作理念。

比如：

总体上要有全局观，开始从事战略性的思考。

对外要保持良好的沟通，需要大跨度的协作沟通能力要很强。

对内要建立良好的协作，要善于调动内部资源。

向上要和上级确认好战略目标并争取资源。

向下要考察管理者的工作，帮助下属更好的成长，为组织培养管理人才。

比如对一家设计公司而言，一个管理初级管理者的经理人必须有效的区分，哪些人只能做好自己的工作，哪些人能够有效领导团队，假如前文提到的小明，如果小明更愿意做具体的设计而不是管理他人，就不能提升他担任项目管理者。

如果小明不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无论他在设计工作方面多么出色 ，作为初级管理者他只会失职。

这时，中级管理者要把那些不能胜任管理工作的初级管理者重新送回原有的岗位。

高级管理者指的是公司里的最高层，而在中小型公司往往指的就是老板本人，对于一些非常小的公司而言，公司就只有两个层级，自我管理者层级和高级管理者层级，比如设计师和设计公司老板。

同样，不同层级的管理者有不同的管理理念，不变的依然是要通过他人达成目地。

一家企业的高级管理者要意识到自己在领导技能、时间观念和工作理念上要和初级中级管理者有所不同。

高级管理者首要的任务是把合适的人放在合适的位置，保证整个公司的人力构架能够支撑运营，无论公司现有规模的大小，高级管理者必须要培养自己下一个层级的人才。

更为重要的是高级管理者要为企业提供思想，其中尤为重要的是战略思想，要对企业的未来负责。既要带领公司找到资源的高地，也能找到市场需求的洼地。

因此高级管理者必须要投入大量的时间倾注在思考上，分清楚什么才是企业中最要的事情，什么才是企业的竞争关键要素，高级管理者在高信息密度的层级工作，他必须学会全局思考，同时也必须学会抓大放小。

以上我们介绍了一个组织当中有不同的人在不同的层级工作，对于一个跨国的大型企业来说，他们企业内部可能有八、九个工作层级，对于一个小型公司而言可能有三个层级，对于一个设计工作室而言可能只有两个工作层级。

无论一家公司有多少个层级，都必须做到所有工作层级上的人都是胜任自己工作的。

我举个例子来说明工作层级的缺失造成的问题：

为什么很多设计师搭伙出来创业少有能走的长远的，绝大多数都会不欢而散？

好多室内设计师原本就是脾气相投的同事同学朋友，大家工作几年后都掌握了做出个人贡献的专业技能，大家一拍即合，一起创业，可是只要是工作团队，最少都会有两个工作层级，设计师们都是个人贡献者，都只能在自我管理者这个层级上展开工作，更少见有设计师会放弃专业去做管理，即使这个全是自我管理者的小团队推举出了一个名义上的领导，那么这个从未接受过任何管理训练的领导者在思维方式上也还是一名个人贡献者，他根本不具备在初级管理者这个层级上展开工作的能力，正因为如此，他注定参与到与下级的竞争中，于是团队很快会陷入了自我管理者之间的内部矛盾里，大家不久就一拍两散。

人才漏斗

一家公司无论有多少个层级，都是下一个层级为上一个层级输送人才，而上一个层级要做下一个层级的教练。

其实这就像是一个金字塔的层级一样，底层的为上一层的管理者提供人力资源上的支撑。

比如，自我管理者中表现优异的人会被提拔为初级管理者，经过其上一级管理者的教练，这些初级管理者中又会有一部分人表现优秀。他们不但为公司培养了可以晋升为初级管理者的下级，还展现出了部分成长为中级管理者的潜力。

于是这个工作能力卓越的员工会被提拔为中级的管理者，并再次的接受其上级的培训辅导，学习改观自己的领导技能、时间管理和工作理念，而他所培养的人才，会接替他成为初级管理者，于是这个企业会形成一个良性循环的“人才漏斗”。

对于任何一家公司而言，发展和扩张需都要大量的管理者，人才哪里来？主要是依靠这样一个“人才漏斗”产生的，其实这也说明了一个很重要的问题：

对于一家公司的领导者而言，HR这个板块的工作不能仅仅只理解为招聘，HR更重要的职责是对内建立这个生产人才的漏斗，唯有这样才能真正解决公司内部人才缺口的问题，同时也能给员工一个非常明晰的上升路线。

虽然这个人才漏斗能够解决企业的人力资源匮乏的问题，但是这个人才漏斗中的某一层级一旦出现管理者不胜任的状况，那么这个漏斗内部的人才流通就会发生阻塞。

因为一个不称职的管理者，会依然沿用自己升职前那个层级的工作理念，于是他一定会和自己的下属竞争，做原本属于下一个工作层级的工作，这使得整个组织出现了能力和职位的错位。

就好比，市长干了县长的工作，而县长只能去做乡长工作，乡长只能去做村长的工作，于是整个组织里所有人拿着上一个层级的薪水，却都在做下一个层级的工作，因为市长在和县长竞争，所以组织里本应市长做的重要工作没有人做了，而县长由于只能做乡长的工作，他也不可能得到应有的锻炼，不会进步上升，于是组织内部的人才产出就会停止。

所以一个企业管理健康的关键就是要保证每个层级和其管理者都是匹配的。

每个层级的管理者也必须要清楚的了解自己和上下级的工作理念、时间管理和领导技巧这三条管理者要素。

清楚自己上级的管理者要素，是要为自己胜任更高的工作层级做准备，而清楚比自己低一个层级的管理者要素，是因为要有效的展开对下一个层级的教练和管理！

增员魔咒

曾经有朋友来咨询我说：他们公司有10个人，但是一旦超过10个人就会人员流失，如果人员少于10个就会自动补足，冥冥之中他们公司就像一只碗一样，只能装这么些人，多退少补。

难道真的有什么魔咒结界限制了他们吗？

当然不是！本质上这是因为小公司增加管理层级，造成管理问题。

一家公司原本只有两个层级，一个初级管理者能有效管理的人数边界合理值在7个人以内，最多扩张到9个，超出这个边界管理效率就会下降，容易造成人员流失或管理混乱。

比如一家小设计公司的老板，其管理能力一般会是初级管理者的水平，他既要从事管理，又要做个人贡献，业绩好的时候，老板因为想承揽更多的业务，所以有扩张的冲动，于是开始招人。

人进来后，很快人数就超出了老板的管理边界，混乱发生，感觉人多了，干的事反而少了，效率下降。于是老板会选择增加管理层级，从老员工或有潜质的人中提拔初级管理者，公司也由两层变三层，虽然公司层级发生变化了，但公司内部的管理者们却不拥有这个工作层级的工作能力。也就是说老板本人不具备管理管理者的能力，而新提拔的初级管理者也完全不拥有这个工作层级的管理要素，于是老板开始和初级管理者竞争，初级管理者和个人贡献者竞争。

从名义上看，公司由两个工作层级变成三个工作层级，可是本质上管理者的能力和工作层级并不匹配，依然是个慌乱版的三个工作层级，于是公司更加混乱。

这时所有人都会心怀不满，老人、新人都有离职的，而且走的时候还带走公司的业务，渐渐的公司又回归到原有的两个工作层级的稳定模式，于是老板和留下的资深员工都会认为，不能培养人，人员流动太大了，还带走公司业务，对公司损失很大，教会徒弟饿死师傅啊！

你看，这就典型的谬误归因，没有建立起漏斗和层级的管理概念。

同时，任何一家公司都有生存压力，特别是一些以交易为目地，强调业绩的公司，如保险、家装、零售，它们往往更注重短期绩效结果。

在这种业绩强压之下，提拔到新岗位的管理者，一旦遇到业务危机，很容易直接出手干预下属的工作和下属竞争。在这种情况下，领导者很容易拒绝转换工作理念，他们会热衷于单兵作战，因为在他们眼里，眼前实实在在的短期利益才是 “王道 ”。

即使这个管理者能明白，一劳永逸的解决公司人力梯队的方法在于建立人力资源漏斗，但在业绩压力面前，他也很难平衡公司短期利益和公司长远利益。

自己经营设计公司这么久了，始终困扰着我的就是人力资源的问题，长久以来我认为求解方式是招聘，当然这也对，但是招聘只是第一步，如果没有建立起来人才漏斗，招聘始终是治标不治本，而且问题是，你在设计行业内很难找到称职的管理者，因为在室内行业里这种管理的常识是缺失的。

因为管理常识的缺失，才使得农业社会里手工业者所谓的“教会徒弟饿死师傅”的格言流传至今还被很多管理者奉为圭臬，但是很遗憾现代社会是复杂社会，传统的解释世界的模型应付不了现代社会的信息量，特别是当管理已经变成一门科学的时候。

所以就让我们，用长远的眼光来判断，从头开始梳理自己的工作层级，定义好角色的管理要素，让每个工作层级都有称职的管理者。

岳蒙 济南

说的完全没错  ，新老梯队一定要稳定，配合公司伦理教育，要不员工不是心飘浮躁，就是自卑没信心