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本帖最后由 蒙汉岳 于 2018-12-25 10:20 编辑 创业以来给我带来最多困扰的问题就是：人的问题。因为公司的所有问题归结到最后，都是人的问题。 0 U$ _! g5 D$ G }, f9 x) G7 e" y 所以，公司需要什么样的人？这个问题对经营者而言变得异常重要。 % c8 d2 f5 N% }' E 我们公司的hr或其他找工作的小伙伴总会问我：你需要什么样的人？对应聘者有什么样的要求？ * {2 H: l! D# H" K6 o5 Y( l 我的回答都一样： . m6 U5 E# v* C' i1 K) ^ 其实，找不找设计师对我来说不重要，我希望找到一个可以真正工作的人。 可什么是真正工作的人？ part 1 7 c7 M" M& V p9 a" L& q. v 我们都听说过：“当一天和尚撞一天钟”这句谚语，而当和尚除了撞钟之外，还有其他的工作要做吗？ 9 i, a+ \6 Q+ X0 B& w/ |+ J' V 当然有，比如要化缘，要做功课，要有社会活动，等等工作要完成。 总的说来，当和尚基本可以分为两种工作内容： 短期任务 长期任务 举例来说，撞钟就是和尚这个岗的短期任务。 而这个岗位的长期任务可以是度化终生，可以是弘扬佛教，可以是让寺院良性运转。 0 G7 i: `) I$ i) K! w* \: } 同样的道理，我们设计公司里任何一个工作岗位也都可以分为短期任务和长期任务。 比如，深化设计师这个岗的短期任务是: # z$ k, z$ q6 P$ ~ 画图，确保图纸不要出错，按时完成。 而这个岗的长期工作任务是: 0 y6 \" \ m* b5 U/ w 1.优化整个设计公司的图说体系。 7 V3 F( G- H6 Y# M6 A# `3 x/ c( [ 2.改善工作方法，提升公司的出图效率，提高公司的协作度。 ) F* g2 H1 h: x1 m: b& u 3.带人，培养新人，建立梯队，实施基本管理。 4.筛选优化，外协体系，摸索出合作规则提升效率。 再比如，设计总监的短期任务是： 盯公司的设计品质，参与公司重点项目，等等 而设计总监的长期工作任务是： % b. N- H4 W3 W8 h9 R1 t 1.从系统角度思考，如何对公司的设计品质进行提升，并为之持续工作。 2.关注公司设计师的梯队建设，选人，带人，砍人。 9 P" n# A0 D+ v! \; [/ \4 D5 m 3.关注资源，特别是设计资源消耗在什么地方，如何优化 ............. ……至此您已经岳读了全文的1/3 再比如，有一次我花了一天的时间读图看资料，快下班时，用了一个半小时的时间画了一套样板间的关键立面，之后得意洋洋的和同事炫耀。 晚上自己越琢磨越不是滋味。 倒不是说，自己亲自上手画图不对，而是自己在一天的工作中，把时间全部分配到了短期工作任务中，而处理长期工作任务的时间基本为零。 : U3 b/ x' Z& C9 A$ ^; n 其实不光我这样，我发现我们公司的管理层的其他同事也和我差不多，都会不自觉的被短期工作任务填充了大量时间。如果没有人提醒，可能长年累月都无法在长期工作任务中投入足够的资源。 其实，管理者或者说一名优秀的工作者，他最重要的工作内容就是优化系统，通过关注长期工作任务优化自己所处的系统。 8 P7 q. q* |( f# I% h* A 管理界的扫地僧彼得·德鲁克说过：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。” 也就是说短期工作任务关注的是效率，而长期工作任务关注的是效能。 part 2 曾经有个朋友和我抱怨说：他们公司有个画图的老同事工作好多年了，总体挺好的，技术不错，木讷老实，对公司也很忠诚，但这位同事找他说，自己在这个岗位上工作很多年了，干够了，想晋升到管理岗或者转到方案岗。 ! d+ d/ Z" F7 l! ?" W 这位朋友总觉得同事的这个要求，答应不对，不答应也不对，很纠结。 如果是你，你该怎么处理？ 我用上面讲的工作任务的分析法，给朋友讲： 你的那位老同事，从入职来： 有没有尝试优化过公司的图纸系统？ 有没有推动大家用新的画图方法，以更快的完成工作？ 有没有带出过其他人？ 有没有修正过流程，以提高协作，改进效率？ 我的这位朋友立即明白了，这位老同事只是N年如一日的重复处理短期工作任务而已，不停的撞钟，也就是微信鸡汤上常说的：原地重复工作了N年。 ) @9 ^. H- u- B0 Z9 A% }$ `( g 假如我朋友答应了老同事的要求，把他调到管理岗，将来不但要多招一到两个新人来接手他现在的工作，而且他带团队的结果大概率上也不会乐观，那时还要帮他处理管理工作。 这就相当于我朋友的公司任何进步都没有的情况下，但在部门人力资源上增加了近一倍以上的管理成本。 ……至此您已经岳读了全文的2/3 part 3 ( x' k9 c, _% y 《零售的哲学》这本书中，日本7-Eleven的创始人铃木敏文认为：负责任的工作，才是一份真正的工作。 / J: ^2 d9 n" s 这个观点触动了我。 $ o$ h) V' f% ~. n& m! i 是啊，能真正的为工作负起责任，才是一份真正的工作。 是啊，能把整件事设计了，乃至能把自己的工作也设计了，能认真的为自己的岗位负责，用心经营短期任务和长期任务的人太稀少了。 而工作10多年以来，我见到了不少不负责任，当一天和尚撞一天钟的人。 9 E) a; c) X [ 在我们公司，我们把能够真正工作的人，能够尽责的人，称之为：能把水烧开的人。 + X7 H, @9 |! y' L0 W+ b: r 我见过一些聪明人，样样都好，但是就是只能把水烧到90度，或者98度，总是差这么一点，可水就是烧不开，事就是做不透！ 4 I; {. ~) o$ p/ P+ _" K 因为这样，这样的同事永远无法获得那种最宝贵的能力：让事情发生的能力。（关于这个问题，可点击阅读我的文章《设计就是结果越性感，过程越煎熬》） 当然我也见过那种笨笨的，做事挺慢，理解能力也不强，可是能把事做透，能把水烧开，能让事情得以发生的人。 但真正让我苦恼的是：聪明也罢，不聪明也罢，负责任这个特质几乎没有办法培养。 4 R+ h" x: a. y+ m: M 是的，前文提到的短期任务也好，长期任务也好，其实都是工作理念的问题，是可以通过培养正确的工作理念而习得，而“尽责”这个特质却很难通过培训学会。 7 J- o1 Y' J8 J `- v 也就是说，尽责这个特质只能从人群中挑选有这个特质的人，很难培养。 6 L) T+ T4 {2 D" s1 w* R/ r 作为管理者（人类都如此），我们总是喜欢相马，喜欢透过短时间的观察，以快捷的识别他人。 之前，我可能会更多的被人表层的禀赋吸引，如：表达，形象，技术，经验，等等，而现在我第一考量的要素就是这个人，是否尽责，能否把水烧开。 因为，无论短期任务还是长期任务，我们在大部分时间里，都需要把一件简单的事重复的做好，而且要越做越好，让事情得以发生，尽责特质是这一切的基础。 8 e/ S0 m% M7 r, U 所以这也是为什么在文章开头我说，我想找一个能真正工作的人的原因。 ……全文岳读完毕 2 _ O* \2 K# b3 o N8 H s岳蒙 济南 2018.12.24 |
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很多事情都是知易行难。能坚持的才是不简单